多变环境下，企业选择内部开发还是市场购买人力资本？

​近日,《中国灵活用工发展报告(2022)》蓝皮书在京发布,蓝皮书聚焦“多元化用工的效率、灵活性与合规”,旨在为推动中国灵活用工市场的良性持续发展提供有效指引。

据了解,这是中国人民大学灵活用工课题组(以下简称“课题组”)与人瑞人才联合推出的中国灵活用工研究项目第二期,该蓝皮书对中国灵活用工的总体发展状况进行全景式描述和深度解析,对灵活用工人员的群体特征进行了勾勒,对不同用工类型的生存土壤、实践形态、用工灵活性、用工合规性、劳动者权益保障、发展趋势等方面进行比较,并对国内外灵活用工的规制经验进行梳理。

蓝皮书指出企业之所以越来越倾向于使用灵活用工,很大程度上源于当前市场经营环境的高度不确定性,并在第一章《数字经济时代的多元化用工模式》中首先对企业内部开发还是市场购买人力资本展开探讨。其中关于美国马里兰州大学学者David P. LePak与宾夕法尼亚大学学者Scott A.Snell合作共同提出的人力资本混合雇佣模型理论,课题组在蓝皮书中做了详细解读,并指出在当前复杂多变的市场环境下,该模型对企业用工模式选择,尤其是选择内部开发还是市场购买人力资本这一核心问题,仍然具备参考意义。以下为部分相关内容摘要:

Lepak和Snell 认为在复杂的市场环境下,企业在选择人力资源配置方式时既要实现管理效率同时又要实现管理的灵活性,这对企业来说是非常困难的。通过企业内部雇佣来开发和培养人力资本的好处是:员工的稳定性较好,公司在人才技能与能力的储备是可预测的,可以实现更好的协作与控制,同时可以降低交易成本;而通过企业外部购买人力资本的优势在于:可以降低管理成本,可根据用工需求及时调整用工数量,增强企业用工的灵活性,同时也能从市场上获得亟需的各种类型人才。但这两种用工模式也都存在不足,都会存在成本的问题。企业内部开发和培养人才资本最大的缺陷在于增加了管理的成本,同时也降低了企业用工的灵活性;而外部购买人力资本的缺陷在于外包或短期用工通常会影响企业核心技术和能力的发展,从而会直接影响企业的绩效。

所以,Lepak和Snell认为有必要建立一套基于人力资本之上的“人力资源系统(HR architecture)”。这套人力资源系统根据人力资本的特征形成了四种不同的用工模式(employment mode)。人力资本作为决定企业雇佣模式的核心变量,他们从两个维度来评价人力资本,即价值(value)和稀缺性(uniqueness)。人力资本价值是指企业员工的知识、技术和能力的价值,它直接影响企业的效率和绩效,同时也是企业获得市场机会和抵消竞争对手影响的核心财产。

人力资本的价值是企业的核心能力,可以降低交易成本,但其成本也在于管理成本,包括招聘、培训、薪酬、福利等成本。当我们衡量人力资本价值时,需要进行成本收益核算,需要评估人力资本对企业带来的成本与收益。人力资本的稀缺性是指一个员工拥有的知识、技能及能力在市场上是否能够经常出现。稀缺性同样需要使用成本收益的方法进行评估,当企业拥有一个有着稀缺技术或能力的员工时,同样企业需要付出高昂的管理成本和回报成本;当企业需要使用技术专家、顾问等这些稀缺性人力资本时,拥有的成本就会更高,而通过市场购买则可以降低成本。

Lepak和Snell根据人力资本的价值和稀缺性,将一个人力资源系统的用工模式用一个模型来进行表述。

Lepak和Snell提出的人力资源系统。数据来源:《中国灵活用工发展报告(2022)》蓝皮书

Lepak和Snell认为,在这幅人力资源系统图表中,针对员工不同的人力资本,可以使用不同的用工模式(雇佣模式)。

象限1:主要针对人力资本价值和人力资本稀缺性都很高的员工。这类员工拥有企业最核心的技能、知识和能力,企业应该采用内部开发和培养的方式投资于这部分人力资本。为了维护员工的稳定性和组织绩效,企业与员工应形成高度紧密的雇佣关系,与此同时企业也应采用高承诺的人力资源管理战略回报员工。

象限2:主要针对人力资本价值高,但稀缺性低的员工。这些员工对企业有很高的价值,但是他们所拥有的技术、知识和能力并不具备稀缺性。员工对企业不会产生高度的忠诚,他们更看重职业的发展,而并不会全身心投入到企业发展中,不会在企业中形成长期发展自己的职业。企业对这类员工,应该采用市场直接雇佣的方式。企业和员工基于市场交易,双方互惠互利。企业毋须在他们身上投入更多的成本去提升人力资本,而员工也会按照合同契约履行自己的职责。

象限3:主要针对人力资本价值和稀缺性都低的员工,他们只拥有一般性的技能或能力,同时这些技能可替代性强,在市场上也很容易获得。这部分员工并不会形成企业的核心竞争力,企业为了降低管理成本以及员工高频率的流失所带来的风险,一般会将这些员工所在的岗位外包给人力资源服务公司。企业不需要对这些员工投入更多的成本来提升人力资本,只需要按照市场合同和管理制度来严格要求员工履行岗位职责就可以了。自20世纪80年代以来美国兴起的几大人力资源服务公司,其主要业务就是为企业提供这些外包服务。

象限4:主要针对那些稀缺性高,但对企业来说价值比较低的人员,比如类似专家、顾问等。他们不会为企业直接创造市场价值,但因为他们人力资本的稀缺性,所以交易成本会很高,从企业成本收益的角度来考虑,其价值就很低。对于这部分人员,企业不宜采用直接雇佣的方式,而是采用市场合作的方式,在市场上直接购买他们的服务,形成合作关系。所以企业在人力资源管理的战略上,也应采取协作的方式,使企业既获得了这部分稀缺的人力资本的支持,同时也降低了企业的成本。

作为中国领先的综合人力资源解决方案提供商人瑞人才科技集团有限公司一直致力于推动灵活用工的健康有序发展,其服务理念与Lepak和Snell所倡导的人力资本混合雇佣模型理论异曲同工。

人瑞人才执行董事、主席兼行政总裁张建国认为:“实现企业战略、组织与人的最大匹配,通过构建有效的人才机制,激发组织活力,打造企业核心竞争力,这是人力资源管理的最根本价值。”

在他看来,不确定性正成为任何一家企业经营的最大风险因素。适者生存是自然界的生存法则,同样也是企业的生存法则。为了应对不可知的变化,最有效的企业管理方法是柔性管理,这就必然要求企业组织更加灵活,管理模式更加开放,人员管理更加弹性。人是生产要素中最活跃的要素,往往在企业竞争性起着关键性的作用,用经营者思维来构建企业的人才战略,才能发挥企业人力资源的最大价值。

“用工市场化是未来人力资源管理的发展趋势,”张建国说:“灵活用工的开放、破界、共享将是实现人与组织价值最大化的最优思维。”

其中,共享是灵活用工的价值基础:不求人才所有,但求人才所用。不求资本所有,但求资本所用。快速响应市场变化是企业生存的根本能力。

破界是灵活用工的社会化思维:用人机制突破组织界限,跳出企业内部的局限性,目标瞄准的是整个劳动力市场,最大范围地拥有劳动力,配置劳动力,使用劳动力。

开放是灵活用工的发展模式:人才服务平台通过大数据和专业服务,能够解决种种不确定性带来的人与组织、人与岗位配置的不确定性,实现人才的精准配置。

关于人瑞人才:

人瑞人才是中国快速增长的人力资源解决方案先驱,也是众多新经济领军企业的战略合作伙伴。旗下业务包括综合灵活用工服务,专业招聘,OC SaaS瑞享云、海外人力资源服务等。人瑞以数字化及新科技革新传统人力资源业务流程,其一体化生态系统服务全国客户,可更快速高效及大规模地解决现时中国用工难题。在2021年7月推出中国首个组织能力数字化管理云平台(Organizational Capacity SaaS服务)- 瑞享云。人瑞人才目前在全国开设超过58家分公司及机构,业务覆盖近300个城市,拥有自有员工近1200人,以及超过49000名在岗综合灵活用工员工。